Depuis les années 2000, une forme de doctrine bien-pensante invite les managers au « management bienveillant ». C’est devenu une injonction quasi universelle.

Combien de formations, d’articles, de conférences et de livres forment nos managers à la responsabilité du bien-être de leurs collaborateurs ? Cette Responsabilité avec un grand R, censée apporter performance, fidélité, équilibre et développement des potentiels, le tout sans stress ni tension.

Moi-même, j’ai longtemps défendu cette idée. Et je crois toujours aux relations bienveillantes dans l’entreprise. Mais ne fait-on pas fausse route en faisant reposer toute la responsabilité du bien-être sur les épaules des managers ?

Je me pose la question aujourd’hui pour trois raisons.

1. Le bien-être n’est pas une délégation

Faire reposer le bien-être sur l’autre, c’est se déresponsabiliser soi-même. Qui sommes-nous, humains libres et responsables, pour laisser notre bonheur dans les mains de celui qui nous paye ?

Pouvez-vous demander à votre conjoint d’être seul responsable de votre bonheur ? Évidemment non. Le bonheur n’est jamais la responsabilité de l’autre, il est avant tout le fruit d’un travail sur soi, et dans un second temps, du « nous » : le couple, l’équipe, le collectif.

2. Le piège de la soumission douce

Déléguer son bonheur à l’autre est la première marche vers une soumission à l’autorité. Cela nous ramène à un management patriarcal, adulte/enfant, alors même que cette forme de relation hiérarchique est remise en cause au XXIe siècle.

3. Le manager, un salarié comme les autres

Le manager est un salarié comme les autres. Il doit gérer son propre équilibre, ses émotions, ses doutes. Doit-il, lui aussi, en déléguer la responsabilité à son supérieur, et ainsi de suite ?

Le bien-être ne peut pas être une cascade qui ruisselle du haut de la pyramide vers la base. Cette vision appartient au passé. L’entreprise d’aujourd’hui devient organique, transversale, vivante.

Les trois visages du manager malveillant

Soyons lucides : il existe des managers malveillants. Mon expérience m’amène à en distinguer trois catégories.

• Ceux qui se vengent — les anciens « bizuts » du management. Ils reproduisent ce qu’ils ont subi. Pour eux, la formation ne suffit pas : il faut du coaching, voire une thérapie.
• Ceux qui ont pris la grosse tête — convaincus que leur position hiérarchique leur confère une supériorité. Ces profils n’ont pas besoin de formation à la bienveillance, mais d’un stage intensif en humilité.
• Ceux qui se protègent — les plus nombreux. Ils se sont endurcis parce qu’ils ont pris des coups : départs, conflits, culpabilité, burn-out autour d’eux. Derrière cette distance, il y a souvent un être humain épuisé, en manque de soutien.

Repenser la bienveillance

Il faut arrêter de parler de « management bienveillant ». Pour être bienveillant, un manager doit d’abord être bien avec lui-même. Demandez à une personne fatiguée de rayonner autour d’elle : c’est impossible.

Et si la bienveillance devenait un principe collectif plutôt qu’une compétence managériale ? Créons des ateliers d’équipes bienveillantes, pas seulement des formations pour chefs compatissants. La bienveillance n’est pas un flux descendant, c’est un triangle relationnel gagnant-gagnant-gagnant : du manager vers l’équipe, de l’équipe vers le manager, et des membres entre eux.

Accepter les faiblesses, ensemble

Le manager a le devoir de ne pas être un mur émotionnel. Il doit pouvoir dire qu’il ne comprend pas, qu’il n’a pas la solution, qu’il ressent de la colère, de la peur ou de la solitude. L’équipe, elle, a le devoir de le soutenir. Encore faut-il que l’équipe ait une âme, et que le manager ose montrer la sienne.

L’intelligence émotionnelle d’entreprise

Créer des entreprises bienveillantes pour tous n’est pas illusoire. Il ne s’agit pas de rendre tout le monde heureux en permanence. Il s’agit d’accepter les failles, les tensions, les limites, et de les traverser ensemble.

Le bonheur n’a jamais été une affaire de hiérarchie. C’est une histoire d’humains qui travaillent, doutent, échangent, et avancent ensemble vers un but commun.

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Épilogue – Conférence « Le retour de l’autorité en entreprise »

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