Depuis vingt ans, le discours dominant en entreprise est celui de la bienveillance, de l’écoute et de la liberté. Télétravail, chèques déjeuner, formations au management « positif », équilibre vie pro/vie perso : le dirigeant s’est fait facilitateur, accompagnateur, parfois même protecteur.

Mais l’histoire fonctionne toujours par cycles. Après l’âge de la souplesse, voici venu le retour de l’autorité. Pas nécessairement l’autocratie brutale, mais une forme assumée de pouvoir plus vertical. Et ce mouvement, perceptible dans la société depuis quelques années, gagne aujourd’hui les entreprises.

Pourquoi ? Parce que plusieurs forces convergent et redessinent en profondeur le rapport entre dirigeants et collaborateurs.

1. Le balancier naturel : après la bienveillance, le retour de l’autorité

La vie cherche toujours à se rééquilibrer. Pendant deux décennies, les entreprises ont beaucoup donné aux salariés : adaptation à la génération Y, mutuelles renforcées, avantages sociaux, flexibilité accrue, télétravail, etc.

Aujourd’hui, de nombreux dirigeants ressentent le besoin de rééquilibrer. Ils ont le sentiment d’avoir trop lâché et veulent reprendre la main, au nom de l’efficacité et de la cohérence. Il s’agit d’un effet conjoncturel, mais qui devrait durer.

2. Les salariés qui ont reçu… sont des dirigeants qui veulent garder

La génération Y est maintenant à la tête de nos entreprises. Ils ont été habitués à recevoir sans beaucoup donner en retour. Cette trajectoire personnelle influence leur manière de diriger : pourquoi se mettre au second plan quand on a toujours été au centre de l’attention ?

Cette continuité alimente une forme d’autorité assumée, parfois inconsciente. Un effet qui va perdurer le temps d’une génération.

3. Le court-termisme économique : décider vite, agir fort

Dans un monde où l’incertitude domine, les décisions doivent être rapides. Les marges sont fragiles, les carnets de commandes fluctuent, les ressources se déplacent.

Les PME, en particulier, doivent privilégier l’adaptabilité immédiate à la fidélisation longue durée. Pas le temps de donner, il faut se donner. L’autorité devient un outil de décision rapide, adapté au court terme.

4. L’automatisation et l’IA : quand les process prennent le dessus

L’intelligence artificielle, l’automatisation et la standardisation des process transforment la gestion interne. La mémoire de l’entreprise n’est plus portée par l’humain, mais stockée et répliquée par la data et les systèmes.

Dans ce cadre, la valeur d’un individu devient plus substituable. Conséquence : l’humain passe après le process. Le dirigeant peut alors se recentrer sur ses propres priorités, en assumant une posture plus verticale.

5. Les salariés-consommateurs : tu consommes l’entreprise, elle te consomme aussi

Le rapport au travail a changé. Beaucoup de salariés ne cherchent plus à faire carrière, mais à « consommer » une expérience professionnelle : rester deux ou trois ans, apprendre, partir.

Les dirigeants l’ont compris. Et comme tout échange de consommation, la réciprocité s’installe : « tu consommes mon entreprise, je peux te consommer aussi ». La relation contractuelle prime sur la loyauté.

6. Le poids de l’incertitude : quand tout bouge, l’autorité stabilise

Crises géopolitiques, incertitudes économiques, tensions sociales : le contexte crée un besoin de repères forts. Dans les périodes de turbulence, les organisations cherchent des leaders capables de décider vite et de tenir un cap.

7. Le miroir du monde : une société plus autoritaire

Ce mouvement en entreprise reflète également ce qui se passe à l’extérieur. La montée des populismes, le retour des régimes forts, la contestation des règles internationales montrent qu’autorité et autoritarisme ne sont plus tabous.

Quand certains dirigeants politiques s’affranchissent des règles pour imposer leur volonté, cela envoie un message implicite : la règle n’est plus absolue, et l’autorité directe redevient légitime. Les dirigeants d’entreprise ne vivent pas hors du monde.

Conclusion

Le retour de l’autorité n’est pas une lubie passagère, mais le résultat d’un faisceau de tendances structurelles : cycles sociaux, pressions économiques, automatisation, évolution des mentalités, incertitude géopolitique.

La question n’est pas de savoir si les dirigeants doivent redevenir autoritaires, mais comment réinventer une autorité adaptée au XXIe siècle.

Une autorité qui assume sa verticalité sans tomber dans l’autocratie, qui garde une efficacité court terme sans perdre la confiance long terme.

Bref : une autorité augmentée.

Pour cela, il faut comprendre ce qu’est réellement l’autorité : une légitimité reconnue et partagée. C’est cette légitimité qui fait souvent défaut, et qui pousse au contraire certains managers dans l’autoritarisme arbitraire.